明法者強，慢法者弱。中建科工積極響應國務院國資委、中建集團關(guān)于深化法治央企建設的系列舉措，通過構(gòu)建“335”實踐體系（聚焦3重困境、實施3項創(chuàng)新、落地5字訣閉環(huán)），推動案件管理從“事后案件處理”向“事前風險預防、事中過程管控、事后系統(tǒng)改進”的良性轉(zhuǎn)變，將法律案件轉(zhuǎn)化為管理提升的“活教材”，在持續(xù)夯實風控基礎的同時，推動組織能力不斷升級。

一、政策引領(lǐng)與企業(yè)需求雙向驅(qū)動

2023年國務院國資委印發(fā)《中央企業(yè)法律糾紛案件管理辦法》，明確要求中央企業(yè)通過案件復盤反向優(yōu)化管理，推動“以案促管、以案促治”機制化，為實踐提供了制度指引。中建科工作為大型建筑央企，業(yè)務覆蓋投資、工程建設、鋼結(jié)構(gòu)制造等領(lǐng)域，項目分布廣、合同關(guān)系復雜、風險觸點多。在深入分析國資委要求與企業(yè)自身發(fā)展內(nèi)需的基礎上，將“以案促管”定位為“提升依法治企能力的核心抓手”，旨在解決案件頻發(fā)、重復交學費等管理痛點，從根本上筑牢治理防線。

二、“以案促管”面臨“三重困境”

知易行難。中建科工在實踐過程中，總結(jié)了以案促管面臨的“三重困境”，這也是當前多數(shù)建筑央企在此領(lǐng)域面臨的普遍性挑戰(zhàn)與共性瓶頸。

一是“職責模糊”困境。業(yè)務部門與法務部門權(quán)責邊界不清，業(yè)務部門常將案件處理視為法務或外聘律師的專屬職責，參與度低，導致風險防控的第一道防線失守。

二是“案例剖析”困境。原因分析流于表面，習慣將發(fā)案歸咎于市場環(huán)境等外部因素，對內(nèi)部管理失誤和主觀責任避重就輕，無法觸及問題根源。

三是“整改閉環(huán)”困境。整改措施零散且不共享，缺乏有效的知識管理和經(jīng)驗固化機制，同一問題在不同子公司或項目反復發(fā)生，導致“重復交學費”。

三、 精準施策，破解困境

謀定而后動，針對上述困境，中建科工推出三項核心舉措，系統(tǒng)性破解難題。

一是流程重塑，破解“職責模糊”困境。核心是“明確權(quán)責+倒逼參與”，讓業(yè)務部門從“旁觀者”變?yōu)椤柏熑沃黧w”。具體措施為：

清單化明責，劃清邊界。將《法律糾紛案件管理辦法》轉(zhuǎn)化為可操作性強的流程清單，細化業(yè)務部門作為“風險防控第一道防線”的具體職責，通過16張流程表全程引導業(yè)務部門參與證據(jù)收集、案件論證及結(jié)案復盤等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時，明確主訴案件須由業(yè)務部門提交起訴申請、業(yè)務分管領(lǐng)導開展訴前溝通等，切實提升協(xié)同處置效能。

沉浸式賦能，內(nèi)化意識。要求涉案業(yè)務人員全程參與案件處置，特別是親歷庭審現(xiàn)場，在真實法律情境中強化實戰(zhàn)能力。推行“一案一復盤、復盤必到場”機制，通過“直面敗訴后果、復盤自身失誤”，讓合規(guī)意識從“紙面要求”轉(zhuǎn)化為“肌肉記憶”，避免“事不關(guān)己高高掛起”。

二是開誠布公，破解“案例剖析”困境。核心是“文化引領(lǐng)+機制倒逼”，推動案例剖析從“避重就輕”走向“深挖根源”。具體措施為：

文化引領(lǐng)，轉(zhuǎn)變觀念。以案促管工作的扎實推進，離不開公司領(lǐng)導的高度重視與頂層推動。在“鐵骨仁心”企業(yè)文化的引領(lǐng)下，公司主要領(lǐng)導多次在法治工作會、風險與合規(guī)委員會等關(guān)鍵場合強調(diào)“案例剖析的終點是改進系統(tǒng)、完善機制，而非追究個人責任”，積極倡導管理人員主動分享“因自身管理疏漏所引發(fā)的案件”，著力破除大家“怕追責、不愿說”的顧慮，逐步構(gòu)建起“敢于直面問題、勇于自我反思、樂于共享經(jīng)驗”的良性管理生態(tài)。

機制保障，深挖根源。在案件策劃書、結(jié)案報告中設立“發(fā)案原因調(diào)查”專章，明確需剖析“市場營銷、招標采購、項目履約”等核心業(yè)務環(huán)節(jié)的管理漏洞；近年來，我們已總結(jié)提煉出12類37項常見管理問題，形成參考清單，為基層法務人員分析發(fā)案原因提供清晰、實用的指引。同時，通過建立“逆向舉證”機制，對于造成額外損失的案件，若業(yè)務部門主張“損失由外部因素導致”，需提供具體證據(jù)（如市場環(huán)境變化等），倒逼其直面“主觀責任”（如合同審查疏漏、履約監(jiān)控不到位）。

三是“五字訣”閉環(huán)，破解“整改落實”困境。核心是將“零散整改”轉(zhuǎn)化為“系統(tǒng)化提升”，通過“查、措、改、評、提”五個環(huán)環(huán)相扣的步驟，實現(xiàn)“從案例到制度、從經(jīng)驗到能力”的轉(zhuǎn)化，將案件教訓轉(zhuǎn)化為組織智慧。具體措施為：

“查”，即深入調(diào)查，精準溯源。在處置案件的同時，深挖其折射出的市場營銷、招標采購、項目履約與財務資金等業(yè)務管理缺陷。調(diào)查結(jié)果以合規(guī)管理建議書或風險預警函形式點對點書面反饋至相關(guān)業(yè)務部門及其負責人，明確問題性質(zhì)、風險等級和改進的緊迫性，2024年法務系統(tǒng)向業(yè)務系統(tǒng)發(fā)出各類建議書37份，推動法律角色從“成本中心”邁向“價值伙伴”，實現(xiàn)了從被質(zhì)疑到被感謝的轉(zhuǎn)變。

“措”，即共商舉措，對癥下藥。業(yè)務部門收到建議書后，必須在規(guī)定時限內(nèi)制定針對性管理提升舉措。此階段法務部門全程參與、與業(yè)務部門共同研討，確保整改措施既合法合規(guī)，又更切合業(yè)務實際、具備可操作性，2024年業(yè)務系統(tǒng)共形成整改舉措90余項，有效促進了法務與業(yè)務從“單打獨斗”到“協(xié)同聯(lián)動”的轉(zhuǎn)變，協(xié)同治理效能穩(wěn)步提升。

“改”，即徹底整改，固化于制。業(yè)務部門是落實整改的“第一責任主體”，負責將已達成共識的改進舉措轉(zhuǎn)化為具體、可執(zhí)行的行動計劃。整改工作涵蓋修訂管理制度、優(yōu)化審批流程、更新標準合同文本、調(diào)整崗位職責、組織專項培訓等多個方面，旨在從制度機制層面系統(tǒng)修復管理漏洞，實現(xiàn)根本性治理。

“評”，即效果評估，剛性考核。整改不能“只做不驗”。法律部門牽頭，利用風險管理與合規(guī)委員會的季度會議機制，對業(yè)務部門的整改效果進行專項匯報和評估。評估結(jié)果直接與績效考核掛鉤，通過“紅黑榜”進行通報，對整改得力者表揚，對敷衍塞責者問責，形成了強大的監(jiān)督壓力。

“提”，即提煉推廣，反哺賦能。將經(jīng)過實踐檢驗的優(yōu)秀整改經(jīng)驗，從個體案例升華為組織的共同財富。通過編制《典型案件案例集》、制作培訓標準課件、開展系列普法講座、重點合規(guī)流程嵌入信息化系統(tǒng)等多種方式，進行全司范圍內(nèi)的推廣和應用，最終將知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的組織防御能力和核心競爭力。

五個步驟環(huán)環(huán)相扣、層層遞進，中建科工成功地將零散的、被動的案件處理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€系統(tǒng)化、主動化的管理提升閉環(huán)，徹底打破了“重復交學費”的困境，實現(xiàn)了管理水平的螺旋式上升。

四、 “以案促管”實現(xiàn)風險可控與文化融合

中建科工的“以案促管”實踐，最終實現(xiàn)了“數(shù)據(jù)硬指標”與“文化軟實力”的雙重提升。

風險防線“守得住”。面對建筑行業(yè)整體承壓運行的挑戰(zhàn)，“十四五”期間，公司案件金額占營收比持續(xù)處于行業(yè)低位水平，遠低于行業(yè)均值，有效守住不發(fā)生重大法律風險的底線。

文化理念“深融合”。公司“以案促管”理念與“鐵骨仁心”文化內(nèi)核高度契合，“鐵骨”體現(xiàn)了堅守規(guī)則、依法治企的法治精神，以及直面問題、敢于擔當?shù)呢熑我庾R；“仁心”則彰顯了助力員工成長、避免重蹈覆轍的人本關(guān)懷，以及聚焦系統(tǒng)優(yōu)化而非單純追責的管理智慧。

九層之臺，起于壘土。案件管理的階段性成果并非終點，而是持續(xù)深化與提升的新起點。中建科工將堅持“以案為鑒、以治為本”，在實踐積累中持續(xù)完善風控體系、優(yōu)化業(yè)務流程、強化合規(guī)意識，推動法治央企建設與企業(yè)管理深度融合，為公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展筑牢堅實根基。